Lean GovernmentBund | Forside1. FORORDI efteråret 2005 begyndte vi at arbejde med Lean. Denne bogs formål er at videregive de erfaringer, som vi gjorde os frem til sommeren 2006. Den er skrevet til projektledere, chefer og andre interesserede i stat og kommune, særligt i de myndigheder der arbejder med at lette virksomheders administrative byrder. Bogen er forfattet af seks personer fra den projektgruppe, der havde ansvaret for at rulle Lean ud i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. EN BRUGSBOG På trods af de mange og hidsige diskussioner, som Lean har været årsag til de sidste par år, så mangler offentlige virksomheder at gøre deres egne erfaringer og formidle dem. Derfor er dette ikke en teoretisk bog, men en let tilgængelig fortælling om, hvordan man forbedrer arbejdsgange i en myndighed samtidig med, at man letter virksomheders administrative byrder og får mere tilfredse medarbejdere. Hvordan man implementerer Lean Government, kort sagt. Bogens kapitler følger ikke projektets kronologi, men tematiserer de væsentligste aktiviteter, begivenheder og resultater i projektet. Det er vores håb, at bogen kan forberede dig på de opgaver og udfordringer, som du vil løbe ind i undervejs, hvis din organisation vælger at anvende Lean. 2. DA PROJEKTET BEGYNDTEDet er ikke ualmindeligt, at en organisation først undersøger sine arbejdsgange og service, hvis den står i en kritisk situation. Sådan var det imidlertid ikke hos os. Det var hverken kriser eller store konflikter, der satte gang i vores Lean-arbejde. Tværtimod viste alle undersøgelser, at service, medarbejdertilfredshed og produktivitet var relativt god, både lokalt og i styrelsen generelt. Men tallene var blot den halve historie. INSPIRATIONEN KOM MED EN NY OPGAVEI foråret 2004 overtog vi opgaven med at registrere virksomheder for momspligt, import, eksport, ansatte, punktafgifter mv. fra SKAT. Basalt set foregår denne registrering ved, at virksomhederne udfylder en blanket på papir eller elektronisk, som de sender til os med posten, hvorefter vi behandler den. Til en begyndelse løste vi opgaven på samme måde, som man havde gjort i SKAT. Der var ganske enkelt ikke tid til at redesigne den måde, som SKAT havde løst opgaven på. Men som tiden gik, kunne vi bedre forholde os til den måde, vi håndterede opgaven. Samtidig begyndte vi at få meldinger fra kolleger om, at den nye opgave ikke gled helt så glat, som de officielle målinger indikerede. Eksempelvis opdagede vi et returløb på 45 procent fra sagsbehandler til virksomhed, fordi virksomhederne lavede fejl og gav mangelfulde oplysninger på den blanket, som de registrerer sig på. Vi kunne også høre på medarbejdere, at de i flere tilfælde behandlede identiske sager forskelligt. I efteråret 2005 havde vi haft ansvaret for ”virksomhedsregistrering”, som vi kalder opgaven, i godt et år, og det var tid til at se på den med friske øjne. Kunne den løses smartere? VIRKSOMHEDSREGISTRERINGENS OMFANGVirksomhedsregistrering er ikke nogen lille opgave. Der er meget tid og mange ressourcer i spil, som man ikke bare lige ændrer på. I efteråret 2005 var situationen: > 215.000 papirbaserede sager om året AKTØRERNE I VIRKSOMHEDSREGISTRERINGUd over at være en omfattende opgave, er der også mange aktører involveret i registreringsprocessen, som vi ikke har kontrol med, men må samarbejde med, hvad deraf følger af kompromiser: En typisk opstart og registrering af en virksomhed Virksomhederne kan i mange tilfælde bruge en 100 procent selvbetjeningsløsning i stedet for blanket og postbud, men som tallene ovenfor viser, er denne form for selvbetjening endnu ikke slået igennem, når det gælder registrering af momspligt, lønsumsafgift, import, punktafgifter mv. Derfor var og er den blanketbaserede proces væsentlig at forholde sig til, hvad angår service, ressourcer og flow, samtidig med at den digitale udvikling kører videre. 3. FRA TEORI TIL VIRKELIGHEDDer findes mange teorier om at forbedre arbejdsgange og service i en organisation. Vi foretrak en teori, som gør alvor af at inddrage medarbejderne. Denne forudsætning passede godt med Lean, hvor kernen netop er at involvere dem, hvis arbejde er i centrum for ændringer. Lean opstod som bekendt i produktionsvirksomheder. Og det bærer begreber og tankegange stadig præg af. Som offentlig myndighed og serviceleverandør måtte vi derfor fortolke Lean, så den gav bedre mening for os, og skabe en metode til vores situation. På den anden side fandt vi det også vigtigt, at Lean gjorde modstand og ”irriterede” vores vante måder at tænke på. Vores tilpasninger måtte ikke betyde, at Lean blev udvandet. Her følger tre eksempler på, hvordan vi tog Lean fra teori til virkelighed. VORES ORGANISERINGVi tog udgangspunkt i en projektmodel, som vi – med løbende tilpasninger - har brugt i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen siden 1999. Vi brugte modellen, fordi den er egnet til at delegere og koordinere de aktiviteter, som skulle bruges til at skyde Lean i gang. Projektmodellen understøttede desuden vores ønske om for alvor at involvere de medarbejdere, der sidder med virksomhedsregistrering. Hele den indre logik i modellen handler således om, at en projektgruppe inddrager interessenter aktivt for på den måde at sikre opbakning og engagement til projektet og dets aktiviteter. Vi organiserede aktørerne således:
Projektets organisering MEDARBEJDERE/SAGSBEHANDLERE Medarbejderne i virksomhedsregistrering har en stor viden og fortrolighed med driftopgaver, men har mindre erfaring med at deltage i organisatorisk udvikling, hvor de selv finder og iværksætter løsninger. Dette skulle projektgruppen være opmærksom på, da den præsenterede projektet og begyndte at involvere medarbejderne (se mere i kapitel 7). Blandt de medarbejdere, der sidder med virksomhedsregistrering, er der i øvrigt en præference for, at der er klare retningslinjer for arbejdets udførelse og en social omgangsform. Populært sagt foretrækker de en “Vi skal have det godt sammen!” i modsætning til en “Hvad siger tallene?” og en “Skal vi ikke bare prøve?”. Det viste en såkaldt HBDI-undersøgelse, som er en metode til at undersøge arbejdsvaner. I flere henseender var dette præferencemønster en fordel. Det åbnede for, at projektgruppen relativt let kunne gøre Lean til en fælles opgave samtidig med, at der var udbredt villighed til følge en metode og plan. Derudover fortalte præferencemønstret, at projektgruppen skulle møde medarbejderne med præcise og klare udmeldinger, og undgå lange udredninger og skæve ideer.
”SKAB VÆRDI FOR KUNDEN”Sådan lyder den første læresætning i Lean. Det lyder simpelt, men det er en habil udfordring for en offentlig virksomhed, hvis produkter i detaljen er styret af lovgivningen, og hvor sagsbehandlingstider kan være politisk besluttet. For hvem er kunden? Er det ministeren? Er det skatteborgeren? Er det den myndighed, man samarbejder med? Det er selvsagt vigtigt at gøre sig klart, men ingenlunde let. I vores tilfælde fandt vi efter lange diskussioner, at vores direkte kunder er de virksomheder, som registrerer oplysninger hos os, mens borgerne er indirekte kunder, der finansierer styrelsens aktiviteter via skatten. Derudover så vi medarbejderne og en række samarbejdspartnere som indirekte kunder, der skulle have værdi af Lean-indsatsen. Men virksomhederne var det primære referencepunkt for Lean-arbejdet. Det gjaldt deres behov for en hurtig og forudsigelig registrering, og det gjaldt deres behov for enkelhed og logik, når de skal indsende oplysninger (se mere i kapitel 5). ORD SÆTTER GANG I FØLELSEROrd som transport, lager og overproduktion, som er klassiske Lean-begreber, beskriver dårligt udfordringerne i arbejdsprocesser i en offentlig administrativ virksomhed. Derfor undgik vi i vidt omfang at bruge disse ord. Vi tilpassede i stedet Lean-terminologien til vores virkelighed. En af de første øvelser var at finde ord, der beskrev medarbejdernes virkelighed, og ikke sprogligt sidestillede deres arbejde med produktionen i en fabrik. Vi valgte dagligdagsord som smart, dårlig service, ubehageligt og snusfornuft, super, kanon og fjong! Det ofte brugte Lean-begreb spild var vi varsomme med, fordi det kan misforstås og tages personligt. I Lean er der også mange japanske ord, fx Kaizen og Gemba. Lige præcis nogle af de japanske ord valgte vi at bruge uden at oversætte dem. Dels fordi de signalerer, at vi arbejder med noget nyt og anderledes, og dels fordi de gør det lettere at sammenligne Lean i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen med Lean i andre organisationer. Vi havde løbende diskussioner om balancegangen mellem en fundamentalistisk brug af Lean og en udvandet version af Lean. Den rette balance er kontekstafhængig, men vi oplevede, at projektet fik nærvær og fleksibilitet ved jævnligt at arbejde med, hvordan teorien og virkeligheden skulle påvirke hinanden. 4. VORES MÅLDet ville være en leg, hvis man havde uanede ressourcer til at analysere og forandre værdikæder i en virksomhed. Men sådan er det sjældent. I praksis må man gå pragmatisk frem og prioritere sin indsats. Det var i hvert fald vores konklusion, da vi planlagde det første halve år med Lean. VI GIK PRAGMATISK TIL VÆRKSDer var flere betingelser, der begrænsede omfanget af vores projekt. Fx var det en væsentlig betingelse, at vi skulle levere klare effekter på kort sigt for at legitimere vores arbejde med Lean. Inden for et halvt år kunne vi:
Vi indledte derfor med to enkle spørgsmål: Svarene gav mere eller mindre sig selv.
Disse seks punkter var vores kortsigtede mål for projektet. De blev koblet til vores succeskriterier, herunder at skabe en generel produktivitetsstigning på 30 procent ved virksomhedsregistrering og at forøge medarbejdertilfredsheden, således at minimum 80 procent af medarbejderne i løbet af projektet havde fået mere overblik og glæde ved arbejdet. På længere sigt skulle projektet også lægge kimen til, at vi kan:
I kapitel 9 kan du læse, hvor langt vi nåede med målene. Tilbage i efteråret 2005 stod vi først over for at finde det fælles overblik over virksomhedsregistrering. 5. FÆLLES FORSTÅELSE OG VÆRDISTRØMSANALYSEDer er flere holdninger til, hvad der er vigtigt i en organisation. Nogle lægger vægten på, at man udfører sit arbejde – fx sagsbehandling – juridisk korrekt. Andre prioriterer god service. Begge holdninger er vigtige i en offentlig virksomhed, men står de alene, rummer de faldgruber. Den, der kun fokuserer på juridisk korrekt sagsbehandling, risikerer at bruge meget tid på meget få og mindre vigtige rettelser. Den, der kun fokuserer på god service, risikerer at bruge meget tid på en ekstra service, som kun har lille værdi for kunden. Lean forsøger at tage højde for disse faldgruber ved at stille det snusfornuftige spørgsmål ”Hvad kan betale sig?”. Målet er at proportionere indsatsen, så medarbejderne bruger den tid, der skal bruges på en opgave, og ikke mere. Man kan også sige, at medarbejderne i fællesskab skal overtage den produktionstænkning, som cheferne i forvejen har. Den form for kollektiv økonomisk tænkning kan man nærme sig ved sammen at visualisere arbejdsprocesserne i en value stream mapping eller værdistrømsanalyse. TO FORMÅLVi brugte værdistrømsanalysen i to henseender, dels i projektgruppen og dels blandt sagsbehandlerne. Formålet var i begge tilfælde at give en fælles forståelse af arbejdsprocesserne, selvom analysen blev gjort forskelligt. PROJEKTGRUPPEN OG VÆRDISTRØMSANALYSEProjektgruppens formål med værdistrømsanalyse var at skabe en fælles referenceramme internt i gruppen og åbne gruppens øjne for, hvor processen mere konkret gemte på spild, uhensigtsmæssige sagsgange, unødig kontrol osv. Projektgruppen baserede analysen på talmateriale, samtaler med sagsbehandlere, telefoninterview og besøg hos virksomheder. Gruppen fulgte lærebogen om Lean, der siger, at man i en værdistrømsanalyse skal følge produktets vej mellem virksomhed og kunde og fastlægge, hvornår man tilfører værdi til produktet, og hvornår man ikke gør. SÅDAN ANALYSEREDE PROJEKTGRUPPEN VÆRDISTRØMMENNår det gælder virksomhedsregistrering, er produktet en service, der sættes i gang af virksomheder, der skal registrere oplysninger hos os og SKAT. Arbejdet med virksomhedsregistrering inddrager mange forskellige aktører i en kompliceret proces. Den handler overordnet om, at virksomheder udfylder en blanket, sender den til os, hvorefter vi registrerer oplysningerne og sørger for en kvittering til dem (se kapitel 2). For at få et solidt greb om værdistrømmen, især der hvor den udspringer i virksomhederne, gjorde projektgruppen brug af AMVAB (Aktivitetsbaseret Måling af Virksomhedernes Administrative Byrder). AMVAB er en metode og en service til myndigheder, der måler private danske virksomheders tidsforbrug og omkostninger ved at efterleve erhvervsrettet lovgivning. Alle offentlige myndigheder har adgang til AMVAB-tal på www.amvab.dk. I vores projekt brugte projektgruppen AMVAB til at afdække de omkostninger, virksomheder har ved at indsende oplysninger om virksomheden. AMVAB-tallene viste overordnet, at virksomhederne bruger 50 millioner kr. om året på at opfylde de administrative krav, der er forbundet med registreringen af opstart, ændring og ophør af virksomheder. Størstedelen af omkostningerne stammer fra at starte nye virksomheder. Skematisk ser tallene fra AMVAB således ud:
Årlige administrative omkostninger som følge af erhvervsrettet lovgivning ved start, ændring og ophør af virksomhed. Kilde: www.amvab.dk samt selvstændig rapport fra Rambøll Management A/S På baggrund af tallene fik projektgruppen en kontant viden om, hvilke virksomheder der er belastet af at skulle indberette, og hvilke omkostninger de har ved det. Projektgruppen dykkede videre ned i tallene for at afdække præcis, hvordan virksomhederne ”spilder tiden” ved indberetning. AMVAB afslørede, at en indberetning i forbindelse med en simpel virksomhedsstart tager ca. 76 minutter. For mere komplekse virksomheder tager indberetningen ca. 30 minutter ekstra, som bruges til at udarbejde og vedhæfte bilag. De 76 minutter fordeler sig således:
Fordeling af administrativ tid ved start af virksomhed. Kilde: www.amvab.dk Figuren viser, at virksomhederne primært anvender tiden på informationsindsamling og udfyldelse af blanketten (“tekstbeskrivelse”). Desuden bruger de en del tid på at sætte sig ind i reglerne (15 procent). Tiden på selve indberetningen tager kun fem procent af den samlede tid. De største tidsrøvere for virksomhederne er altså selve informationsindsamlingen og udfyldelsen af blanketten. Skulle den tid reduceres, kunne det fx ske ved at gøre det væsentligt nemmere at udfylde blanketten. Hvad der i øvrigt blev et af projektets resultater. KONTAKT TIL VIRKSOMHEDER Projektgruppen supplerede AMVAB-oplysningerne ved at kontakte virksomheder, dels pr. telefon og dels ved at besøge dem. Telefonundersøgelsen blev gennemført af 10 medarbejdere over en uge og bekræftede blandt andet, at udfyldelsen af blanketten ofte voldte vanskeligheder: > Det er som regel en ansvarlig for virksomheden selv, der ringer ind (76 pct.). Telefonundersøgelsen bidrog desuden med at forklare, hvorfor virksomhederne ringer ind, og hvor længe opkaldene tager. Projektgruppen besøgte derudover en række rådgivere og virksomheder for at få en samtale om, hvordan de oplevede registreringsprocessen. Resultaterne nuancerede de administrative omkostninger, som virksomheder har, før de kan sende en registreringsblanket til os. RESULTATER VI KUNNE ARBEJDE VIDERE MED Ved at kombinere AMVAB-tallene med virksomhedsbesøg, samtaler med sagsbehandlere, workshopper (se næste afsnit) og telefoninterview med virksomheder, der ringer til os, kunne projektgruppen illustrere den værdistrøm, der opstår, når virksomheder udfylder en blanket og sender den til registrering: Figuren viser processen for ganske normale sager, hvor alting fungerer, men vi lavede tilsvarende oversigter over tilbageløbet ved fejl og mangler (den stiplede linje mod venstre). Som det fremgår af figuren, bruger virksomhederne normalt ca. en time og et kvarter på at registrere en virksomhed, jf. øverste række. Samtidig bruger vi ca. 20 minutter på at registrere virksomheden i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, jf. nederste række. Projektgruppens arbejde med værdistrømme gav en fælles forståelse af både interne og eksterne arbejdsprocesser, og gjorde det klart for gruppen, hvad der er værdifuldt for virksomhederne. Desuden kunne projektgruppen bruge værdistrømsanalysen til at skærpe projektets fokus. MEDARBEJDERNE OG VÆRDISTRØMSANALYSEDer var to faglige formål med værdistrømsanalysen blandt sagsbehandlerne. For det første skulle de ligesom projektgruppen have et fælles faktabaseret syn på, hvordan en sag kører fra start til slut. For det andet skulle de fylde en fælles kurv med konkrete ideer til forbedringer af arbejdsprocesser, som de kunne bruge på de efterfølgende Kaizen-møder (se kapitel 7). WORKSHOP SOM REDSKAB Sagsbehandlerne havde allerede en stor viden om virksomhedsregistrering, så deres værdistrømsanalyse foregik på en anden måde end projektgruppens. Udfordringen var at få deres omfattende viden frem i lyset, så de kunne dele den med hinanden. I den henseende var det mindre vigtigt, at værdistrømmen blev specificeret ned i mindste detalje, så længe alle 35 medarbejdere fik en fælles opfattelse af sagsforløbet. Vi delte værdistrømsanalysen op i to workshopper, en kortlægningsworkshop og en fremtidsworkshop. Begge workshopper varede en arbejdsdag hver, og fandt sted i henholdsvis Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og i Dansk Arkitektur Center. DEN FØRSTE WORKSHOP Vi ville undgå at dagen blev teknisk og abstrakt og begyndte derfor med en konkret opgave, som skulle tale til sanserne og skabe et fællesskab om den forestående værdistrømsanalyse. Medarbejderne blev delt i otte grupper, der hver fik en række sager, som de skulle registrere sammen. Derefter registrerede et gruppemedlem en sag, mens de andre i gruppen så på. Denne øvelse hedder Gå-til-Gemba, og den kom vi til at bruge flere gange siden hen (se kapitel 6). Effekten var overraskende god. Årgamle forestillinger om, hvordan kolleger løste en sag, blev udfordret på få minutter, og aha-oplevelserne stod i kø. Blot ved at se hinanden arbejde. Resultatet var, at medarbejderne fik en fælles oplevelse, der bagefter fungerede som effektfuldt anslag til den efterfølgende værdistrømsanalyse: Medarbejdernes kortlægning af værdistrøm på workshop DEN ANDEN WORKSHOP Den anden workshop handlede om forbedringer. Medarbejderne skulle selv finde forandringer, der kunne trimme virksomhedsregistrering eller give bedre service til kunderne. Værdistrømsanalyse var løsningen igen, men denne gang skulle den vise fremtiden – hvordan processen kunne være. Målet var en række gode ideer, fostret af sagsbehandlerne selv, der kunne gennemføres senere via Kaizen-møderne. Derfor brugte vi et prioriteringsdiagram til at rangordne ideerne, før dagen var omme. Prioritering af ideer på workshop Den horisontale akse viser den indsats, vi må lægge for dagen for at realisere en ide, mens den vertikale akse viser den positive effekt for vores kunder, det være sig virksomhederne, skatteborgeren eller medarbejderne selv. Tallene i cirklerne repræsenterer medarbejdernes forslag til forbedringer. RESULTATET AF WORKSHOP-ARBEJDET Til workshopperne blev værdistrømsanalysen brugt som et redskab til at samle medarbejderne om arbejdsgangen i virksomhedsregistrering, give et fælles billede på nethinden og skabe en bevidsthed om, at man også skal se på sit arbejde med økonomiske briller: Hvad kan betale sig, og hvad kan ikke i forhold til vores kunder? Workshopperne resulterede i en række konkrete ideer til de første Kaizen-møder. Og den evaluering, vi foretog, viste, at medarbejderne generelt syntes om de to workshopper. Lean var blevet konkret og mere brugbar i forhold til deres daglige arbejde, end de havde forventet. 6. PRÆSENTATION OG DIALOG UNDERVEJSSom noget af det første skulle Lean-projektet præsenteres for medarbejderne. De skulle til at arbejde på en anden måde, end de gjorde til daglig, og skulle derfor klædes ordentlig på (se kapitel 3). Det var vores ambition at bryde vanetænkningen allerede under præsentationen af projektet - både vores egen og medarbejdernes. Det krævede, at vi kunne skabe dialog og kommunikere på måder, der bidrog til åbenhed og tillid blandt alle aktører. Du kan læse, hvordan vi gjorde i dette kapitel. BEGYND MED OPLEVELSER FREM FOR ORIENTERINGVi byggede projektets forløb op om en række events, som sagsbehandlerne kunne se frem til og inddrages i. Ambitionen var, at oplevelser og erfaringer skulle motivere medarbejderne mere end argumenter og orienteringsmøder. Lean skulle ikke bare forstås med hovedet, men også med kroppen. Det første halve år deltog medarbejderne i disse events:
Begivenheder i projektforløbet FORTSÆT VIA MANGE KOMMUNIKATIONSKANALERVi fandt det centralt at fastholde medarbejdernes opmærksomhed, og undgå at Lean blev opfattet med automatpiloten. Så vi forsøgte hele tiden at modificere kommunikationen og undgå rutinemeddelelser. Vi satsede bl.a. på at møde medarbejderne flere forskellige steder. Først og fremmest var vi til stede i afdelingen. Vi talte ansigt-til-ansigt med sagsbehandlerne, men vi lavede også en blog og en intranetside om Lean i styrelsen, sendte julekort m.m. Målet var på den ene side at gøre Lean-projektet levende blandt sagsbehandlerne, og på den anden side at undgå at overinformere dem. To af de mere utraditionelle måder, vi kommunikerede på, var Gå-til-Gemba og speed dating. GÅ-TIL-GEMBA Det er et centralt princip i Lean, at man bogstaveligt må se på arbejdet for at lære, hvordan det gøres, og hvordan det kan gøres anderledes. Gå-til-Gemba, hedder det. Øvelsen indeholder ikke nogen abstrakt analyse, men blot iagttagelse og refleksion. Vi brugte Gemba-øvelsen til både at få inspiration til nye ideer og til at konsolidere ideer fra Kaizen-møderne. Hos os varede en normal Gemba-øvelse en times tid. Medarbejderne blev typisk opdelt i hold på ca. 6 personer. Før selve øvelsen aftalte vi, hvilke konkrete arbejdsopgaver medarbejderne skulle gennemprøve. Medarbejderne skiftedes til at sidde foran computeren, sådan at alle både fik mulighed for at gennemføre det konkrete arbejde og at observere, hvad kollegaen gjorde. Gå-til-Gemba blev en rigtig god måde at samle op og repetere nye arbejdsgange og brug af redskaber på. Det blev et lille forum, hvor der var god plads og tid til at stille spørgsmål, og alle medarbejderne så processerne anvendt i praksis. Medarbejdernes tilbagemelding på Gå-til-Gemba viste, at den tid, vi anvendte på denne aktivitet, var givet godt ud. Tre erfaringer fra Gå-til-Gemba:
Tre medarbejdere iagttager en kollega, der registrerer en sag. Gå-til-Gemba! SPEED DATING Speed dating handler i denne sammenhæng ikke om korte møder i jagten på den store kærlighed, men om en metode, som projektgruppen brugte til at følge de ideer op, som var rullet igennem Kaizen-møderne (se kapitel 7). Speed dating handler om at sikre, at de forbedringer, som medarbejderne selv finder på, siver ud i alle kroge og bliver en del af hverdagen. I praksis besøgte en person fra projektgruppen en medarbejder ad gangen for at få en snak om de ændringer, som kom fra Kaizen-møderne. Hvilke var de bedste? Kunne noget gøres anderledes? Etc. På den måde blev ideerne fra Kaizen-møderne belyst en ekstra gang, og både medarbejder og projektgruppemedlem kunne blive lidt klogere og evt. få ideer til justeringer. I samtalerne tog projektgruppen udgangspunkt i de resultater af forbedringsinitiativer, der var lagt ud på den hjemmeside, som var etableret til projektet: Lean-resultater listet på hjemmesiden ANDRE KOMMUNIKATIONSKANALER I skemaet på side 19 kan du se andre af de kommunikationskanaler, som vi brugte. I din organisation kan det selvfølgelig være nogle helt andre, som vil være effektive. Pointen er at tænke utraditionelt for at skabe relevans.
Elektroniske og papirbaserede kommunikationskanaler Som noget af første lavede vi et stort kort, der illustrerede Lean som en sørejse med en række havne/begivenheder undervejs. Vi hængte kortet i foyeren, så man blev eksponeret for det flere gange om dagen. Som projektet skred frem, hæftede vi fotografier, interviews m.m. på det. Formålet var at give overblik og gøre projektet mere levende: Lean-projektets søkort En af de allervigtigste kommunikationskanaler viste sig at være en ny type møder, der hedder Kaizen-møder. Næste kapitel handler om Kaizen-møder. 7. KAIZEN: EN NY TYPE MØDERHvordan bliver Lean en naturlig del af hverdagen? Vi fandt, at de såkaldte Kaizen-møder rummer nøglen. Det er på disse ugentlige møder på 15-30 minutter, at medarbejderne kommer til orde, produktionstal vendes, nye ideer diskuteres og implementering tager form. Og det er der, man skaber en ny kultur og organisering af dagligdagen. Medarbejderne skulle med andre ord selv – i starten faciliteret af projektgruppen - få ideerne, videreudvikle og afprøve dem for til sidst at implementere dem. Det krævede nogle spilleregler at fremme denne nye kultur. SPILLEREGLER FOR MØDERNEFormålet med spillereglerne var at skabe møder, hvor medarbejdernes store viden kunne komme i spil, uden at det gik ud over effektiviteten af møderne. Spillereglerne blev opsat på plancher, som blev placeret i mødelokalet. De lød: > Glem de normale, fastlåste idéer. Spillereglerne fungerede på den måde som en synlig reference, der gav ekstra plads til de positive bidrag og tacklede de bidrag, der førte på vildspor. Efterhånden som Kaizen-møderne blev en mere integreret del af arbejdsformen, blev der mindre behov for at trække spillereglerne frem. BLITZ-KAIZENKaizen-møderne føder til tider ideer til forbedringer, der er svære at håndtere i et forum på 10-15 medarbejdere, som holder et møde en gang om ugen i 15-30 minutter. Så vi lavede også en slags særudgave af Kaizen kaldet Blitz-Kaizen, hvor vi fik tid til at udvælge og behandle nogle af de mere komplicerede forbedringsforslag. I praksis tog to fra projektgruppen og fem af sagsbehandlerne tre dage ud af kalenderen, og tog styrelsens telefonbetjening under behandling. Kaizen-møderne havde vist, at den var kilde til mange frustrationer blandt sagsbehandlerne, især fordi det var svært at etablere en fælles ansvarsfølelse over for opgaven. I løbet af tre dage gik Blitz-Kaizen-teamet i dybden med problemet, fandt løsninger, som det troede på, og lagde en plan for at inddrage kollegerne i de nye løsninger bagefter. Løsningen blev at samle de såkaldte telefonvagter, så de medarbejdere, der var på telefonvagten, sad tæt på hinanden i stedet for at være spredt på flere etager, og at lave et ultrakort formøde til alle telefonvagter, for at de pågældende medarbejdere kunne ”se hinanden i øjnene før slaget”. TO METODER TIL AT FØLGE OP Vi tog to konkrete initiativer for at følge op på de ugentlige Kaizen-møder. For det første den såkaldte implementeringsraket, der er et redskab til at afprøve ideer, justere dem og brede dem ud til alle kolleger. Budskabet var, at man hurtigt skulle prøve en ide, hvorefter man evt. justerede den, før man bredte den ud til andre i virksomhedsregistrering. Ledestjernen var en bedre hverdag med gladere kunder: Raketten til implementering af ideer fra Kaizen-møderne For det andet skulle medarbejderne – mellem Kaizen-møderne – gå ud og afprøve de konkrete resultater af forbedringsinitiativerne, der var sat i søen. Det skete ved at projektgruppen udarbejdede nogle såkaldte ”prøv-det-skemaer”. Skemaerne blev udleveret til medarbejderne på Kaizen-møderne, og det blev aftalt, at de til næste Kaizen-møde skulle skrive ned, hvor mange gange de havde prøvet et pågældende forbedringsinitiativ, samt hvilke fordele og hvilke ulemper de oplevede ved at arbejde med det i praksis. TRE ERFARINGER FRA KAIZEN-MØDERNE:
OVERSIGT OVER KAIZEN-RESULTATERKaizen-møderne medførte mange flere initiativer, end vi har beskrevet ovenfor. For at give dig et indtryk af motivationen, møderne skabte, finder du nedenfor en liste over de væsentligste initiativer, som blev fostret, behandlet og ført ud i livet via Kaizen-møderne:
8. FRA PROJEKT TIL HVERDAGLean skal forplante sig i medarbejderne. Vi satsede meget på Kaizen-møder og Gå-til-Gemba, men vi måtte gå videre for at flytte Lean ud af projektrammerne og over i hverdagen – til medarbejderne selv. Medarbejderansvar er ikke blot et formål i sig selv. Inden for Lean handler det om, at man forstår den proces eller værdistrøm, som ens arbejdsopgaver indgår i. Her hjælper værdistrømsanalyse (se kapitel 5), Gå-til-Gemba og Kaizen-møder (se kapitel 7). Men der skal mere til, for at medarbejderansvaret også er der, når projektperioden slutter. I dette kapitel kan du læse om, hvordan vi arbejdede med tavleførerrollen og måltal som et sidste skridt fra projekt til hverdag. DE NYE TAVLEFØREREKaizen-møderne var som beskrevet i kapitel 7 en central metode til at opfylde et af vores mål: medarbejdernes deltagelse. Møderne skabte usikkerhed til en begyndelse, men viste sig hurtigt at bringe mange nye potentialer frem i lyset. I begyndelsen var projektgruppen tavleførere på Kaizen-møderne for at løbe dem i gang. Efter et par måneder begyndte seks af sagsbehandlerne at tage over. De nye tavleførere deltog i nogle forberedelsesmøder, hvor de også valgte, hvilke opgaver de ønskede ansvar for på Kaizen-møderne. På det første møde havde medarbejderne valgt at lade projektgruppen være mødeleder, men de indtog alle selv aktive roller. Generelt ville de gerne have en lidt bedre følelse med, hvad der praktisk skete på møderne, men på det andet møde tog de for alvor over, og projektgruppen havde kun støttende roller. Efter mødet evaluerede projektgruppen og tavleførerne forløbet. Resultatet kan du se i skemaet nedenfor.
Denne evaluering blev udgangspunktet for et målrettet heldagsseminar i tavlefører-kommunikation og mødeledelse. På mødet lærte de nye tavleførere bl.a. noget om, hvordan de kunne håndtere forskellige situationer under mødet, fx at tackle følsomme emner, så det bliver en positiv oplevelse for alle. Efterhånden kom der struktur og styring på møderne, hvilket samtidig øgede kollegernes engagement. Langsomt og sikkert begyndte tavleførerne at få det nødvendige overblik, så det blev en sjov rolle for dem, som også gav dem fornyet energi. Medarbejder i aktion ved Kaizen-møde MEDARBEJDERNE FIK ANSVAR FOR MÅLTALDa de seks sagsbehandlere blev tavleførere, tog vi et væsentligt skridt væk fra ”Lean-projekt” til ”Lean-hverdag”. Et andet afgørende skridt var at tale om måltallene eller produktionsstallene. De skulle fra chefernes bord og ud til medarbejderne. Formålet var at få en naturlig økonomisk tankegang ind i dagligdagens arbejde, ”en produktionsbevidsthed” som et modstykke til et rent fokus på korrekt sagsbehandling og service. Og her er det ikke til at komme uden om tal. Måltal har ikke været noget, som medarbejdere har været vant til at arbejde med (se kapitel 3), og der var meget modstand i begyndelsen, men vi oplevede dog en delvis accept, efterhånden som tallene blev fast inventar på Kaizen-møderne. SÅDAN BRUGTE VI MÅLTAL Da Kaizen-møderne havde kørt en måneds tid, begyndte vi at bruge måltal. Udgangspunktet for gennemgang af måltal var at give medarbejderne oplysninger om, hvor mange sager, der var kommet ind i den forløbne uge, hvor mange sager, der var blevet produceret i den forløbne uge, og hvor stor en eventuel ophobning af sager, der var. Hele spørgsmålet om, hvordan disse tal skulle formidles, gav anledning til en del diskussioner og en del modstand hos medarbejderne. Tallene blev opfattet som tyranniske, og det var i begyndelsen svært at overbevise nogen om, at det var en fordel, at tallene ikke blot lå på chefens bord, men nu også hos dem selv. Det blev dog lettere at tale om tallene, som tiden gik, og efterhånden som de nye tavleførere tog over fra kontorchefen, som i begyndelsen gennemgik måltallene. Vigtigt var i den sammenhæng, at tavleførerne undlod at bruge måltallene som stok. De lagde op til refleksion ved at spørge ”Hvorfor har vi lavet 800 sager i går, og brugt 250 timer på dem, mens vi i forgårs brugte 300 timer på at lave 600 sager?” Brug af måltal nåede aldrig at blive en succes i projektperioden, selvom det hjalp at de nye tavleførere tog over fra kontorchefen. Det kan skyldes mange forhold, herunder at den pågældende medarbejdergruppe ikke var vant til at forholde sig til sådanne tal (se kapitel 3), men tydeligvis også fordi de følte sig presset af dem. På den anden side var der ingen vej udenom. En god fornemmelse for værdistrøm og produktion kan man ikke sjusse sig til alene. Den må også hvile på fakta. Kurver over dagligt indgående og udgående sager samt den pågældende Kaizen-gruppes andel af produktionen - brugt på et Kaizen-møde Kaizen, Gå-til-Gemba, uddannelse af tavleførere, brug af måltal – projektet rummede adskillige aktiviteter, der skulle skabe forandringer her og nu, men også flytte Lean over til medarbejderne selv. I næste kapitel kan du læse mere om resultatet. 9. EFFEKT: VÆRDI FOR MANGEHvad er der så kommet ud af de japanske udtryk og store events? Har det haft en effekt, og fik vi opfyldt vores mål (se kapitel 4)? Svaret er ja, sådan nogenlunde. På baggrund af værdistrømskortlægning, workshopper og ikke mindst Kaizen-møderne har vi løbende indsamlet og iværksat forbedringer, der har leveret værdi til vores kunder: virksomheder, medarbejdere og skatteborgeren. VÆRDI FOR VIRKSOMHEDENVores undersøgelse af virksomhedernes administrative arbejde viste, at de vil have en hurtig og sikker registrering uden at bruge mange ressourcer på at sætte sig ind i, hvilke oplysninger de skal aflevere, og hvordan de gør det. En konkret ting, der har haft stor effekt i den sammenhæng, er et redesign af de blanketter, som kunden bruger for at registrere eller ændre registreringer om virksomheden, og som Leanprojektet har leveret input til via Kaizen-møderne. Eksempelvis er antallet af returløb fra sagsbehandler til kunde, når man vil starte virksomhed, reduceret fra 80 procent til 25 procent. Deri ligger, at kunden nu lettere og hurtigere kan udfylde blanketten til start af virksomhed, og at han ikke bliver forstyrret af, at han må aflevere oplysninger til sagsbehandleren på ny, fordi det første sæt var mangelfuldt. Derudover har det foreløbige Lean-arbejde resulteret i en række små forbedringer, der har gjort kontakten til os væsentlig nemmere for virksomheden (se skema nedenfor). VÆRDI FOR MEDARBEJDERNEDet har været afgørende, at den løbende procesoptimering ikke er sket på bekostning af medarbejderne, men tværtimod med hjælp af og støtte fra medarbejderne. Fra projektets start blev det besluttet, at projektet skulle munde ud i, at den enkelte medarbejder oplevede Lean som et værktøj til at skaffe sig indflydelse på det daglige arbejde, og at den enkelte medarbejder skulle opleve et større overblik over sagsgangene, og at arbejdsglæden skulle øges. MEDARBEJDERNES EVALUERING Ved projektets afslutning gennemførte vi en anonym spørgeskemaundersøgelse. Undersøgelsen skulle kortlægge effekterne på medarbejderne, således at det kunne fastslås, hvorvidt produktivitetsstigning og servicegevinster var sket på bekostning af deres trivsel. Spørgeskemaresultaterne er opsummeret i følgende figur: Medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsdag før og efter Lean-projektet En stor del af forklaringen på den øgede medarbejdertilfredshed skal formentlig findes i det faktum, at medarbejderne har fået mere indflydelse på deres hverdag. Som det fremgår af figuren, er alle respondenter enige eller overvejende enige i, at de har fået større indflydelse på, hvordan arbejdet med virksomhedsregistrering skal løses. Figuren viser også, at 87 procent af de adspurgte medarbejdere er overvejende enige eller helt enige i, at arbejdet med Lean har resulteret i, at der er større overblik over arbejdsgangene. Desuden føler medarbejderne generelt, at de er blevet bedre til at registrere virksomheder (67 procent). Der har altså været en betydelig faglig udvikling involveret. Samtidig opleves der en generelt større arbejdsglæde. Ud af de adspurgte er 79 procent således enige i, at arbejdet med Lean har resulteret i en større arbejdsglæde. Det vil sige, at for størstedelen af de involverede medarbejdere har arbejdet med Lean været en positiv oplevelse. VÆRDI FOR SKATTEBORGERENVærdien for skatteborgeren viser sig i en mere effektiv offentlig sagsbehandling. At en offentlig virksomhed producerer mere pr. skattekrone. Ved første øjekast havde effektiviteten eller produktiviteten ikke flyttet sig meget, da Leanprojekt havde kørt i et halvt år. Vi lavede simpelthen det samme antal sager på den samme tid. Men tallene gemte på en mere positiv sandhed. De overordnede produktionstal omfatter alle medarbejdere, der er involveret i virksomhedsregistreringen. Der sporede vi kun en beskeden positiv udvikling. Når vi i stedet kiggede på produktiviteten for de medarbejdere, der var direkte involveret i det første halve års Lean, så var billedet et helt andet. Blandt dem var produktiviteten steget med knap 25 procent. Det fortalte ganske klart, at Lean-indsatsen havde hjulpet med at fjerne klumper i registreringsstrømmen og muliggjort, at medarbejdere kunne registrere flere sager pr. time. Men resultatet omfattede altså kun dem, der havde været direkte involveret i Lean, ikke vikarer og andre sagsbehandlere, der løbende havde hjulpet med at registrere virksomheder. KRITERIERNE FOR SUCCESI forhold til vores succeskriterier gik det første halve år med Lean godt (se kapitel 4). Produktivitetsstigningen nåede ikke 30 procent for hele virksomhedsregistrering, men for de involverede medarbejdere, var vi tæt på. Medarbejdernes modtagelse af Lean var også fin. Fire ud af fem medarbejdere var enige i, at Lean havde været en gevinst. Også i forhold til vores operationelle mål gik det fint:
Vi nåede også langt med de langsigtede mål:
Skematisk kan værdien af det første halve års Lean-arbejde beskrives således (se side 34-35):
Værdi for kunder, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen ( og dermed skatteborgeren) og medarbejderne 10. EFTERORD: NÅR PROJEKTET SLUTTERI skrivende stund skal Lean rulles i gang igen efter en sommerferie. Medarbejderne i virksomhedsregistrering ved, hvad Lean handler om: Kaizen-møder, måltal, Gå-til-Gemba – de har prøvet det meste, og nogle af dem er blevet klædt ekstra godt på, så de kan køre Leanaktiviteter, fx talveførerne. Organisationen har givet plads. Chefer har lagt arbejdstid ind i det almindelige arbejde med virksomhedsregistrering, så medarbejdere får mulighed for at bearbejde og implementere forbedringer i service, arbejdsgang og arbejdsmiljø. Desuden har Lean sat skub i en række større opgaver, hvad angår it-udvikling, lovmæssige ændringer og en samarbejdsaftale med SKAT. I skrivende stund planlægger vi, hvordan Lean skal bruges andre steder i organisationen. Nogle af deltagerne fra projektgruppen, der har drevet og faciliteret opstarten, kommer i den forbindelse til at fungere som agenter og konsulenter i huset til at hjælpe med Lean-events. 11. HVIS DU VIL VIDE MEREDu er meget velkommen til at kontakte os for at høre mere om vores erfaringer med Lean: Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Vi har selv hentet inspiration fra bøger, artikler, websteder, konsulenter (Implement A/S) og kurser til at udvikle og realisere vores eget Lean-koncept. Hvis vi skal fremhæve en enkelt kilde, der satte ekstra skub i vores Lean-arbejde, bliver det en artikel af Womack & Jones, som Harvard Business Review bragte i marts 2005. ”Lean Consumption”, hedder den, og den viser, hvordan man også kan bruge Lean til at afdække kundens processer, så deres situation og behov står klart. Hvis du vil vide mere om virksomhedsregistrering, AMVAB og Erhvervs- og Selskabsstyrelsen generelt, kan du også besøge nedenstående websteder. > Amvab.dk > Virk.dk > Webreg.dk > Eogs.dk Top | Forside |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Denne side er Hele publikationen uden grafik til publikationen "Lean Government".
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||